درس‌هایی از استیو جابز و اپل برای کسب و کار نرم‌افزار قسمت ششم: چه کار نکنیم؟
همیشه تصمیم‌گیری در تیم‌های نرم‌افزاری برای کارهایی که باید انجام بشن نیست. گاهی باید تصمیم بگیریم چه کارهایی نکنیم. جابز استاد شناخت نبایدها بود
تصمیم‌گیری درباره کارهایی که نباید بکنیم!
بعد از بازگشت استیو جابز به اپل به عنوان مدیر عامل موقت، یکی از کارهایی که او انجام می‌دهد بازنگری در خط تولید محصولات اپل است. در کتاب جابز در این خصوص چنین می‌خوانیم:
... یکی از توانایی‌های بی‌بدیل جابز، قدرت تمرکزش بود. خودش می‌گفت: «تصمیم‌گیری راجع به اینکه چه کاری نکنی، به اندازه تصمیم‌گیری راجع به کارهایی که باید بکنی مهم است. این در مورد شرکت‌ها صدق می‌کند، در مورد محصولات هم همین‌طور.»
استراتژی جابز هم برای بازنگری در روند محصولاتی که فیل شیلر درباره آن گفته بود "دیوانگی بود، هزاران تن محصول افتضاح توسط گروه‌های کاری سر در گم تولید می‌شدند" هم به نوبه خود جالب است:
... جابز بالاخره بعد از چند هفته رضایت داد. «بس است!» این فریادی بود که در یکی از جلسات راهبردی تولید زد و گفت: «این دیوانگی است.» یک ماژیک برداشت و جلوی تخته سفید ایستاد. با یک خط افقی و یک خط عمودی، نموداری چهاربخشی درست کرد. سپس گفت: «این چیزی است که احتیاج داریم» بالای دو ستون نوشت 'مصرفی' و 'حرفه‌ای'. در کنار دو ردیف نوشت 'رومیزی' و 'قابل حمل' سپس گفت که کار اصلی این است: تولید چهار محصول عالی، یکی برای هر بخش نمودار. شیلر می‌گفت: «کل اتاق در سکوت محض بود.»
این روش درست البته کار کرد و حالا اپل را مهمترین برند دنیا کرده است.
محصولاتی که نباید تولید کنیم
شرکت‌های نوپای نرم‌افزاری در ایران، برای زنده ماندن خیلی وقت‌ها مجبور به حضور در عرصه‌های مختلف می‌شوند. همین امروز یکی از دوستان قدیمی که زمانی برای یک شرکت رقیب کار می‌کرد را دیدم. یک سالی بود از آن شرکت جدا شده بود و به شرکت جدیدی پیوسته بود. از حال و احوالش که پرسیدم گفت که شرکت جدید روی iOS کار می‌کند. شرکت معتبر و شناخته شده‌ای که بر اساس شناختی که از سال‌ها پیش ازشان داشتم عمده فعالیتشان در زمینه وب بود.
تغییر استراتژی تولید محصولات بر اساس نیاز یا ترندهای بازار چیز عجیب یا بدی نیست. در این مورد در نوشته دیگری صحبت خواهم کرد اما مساله آنجا گره می‌خورد که بین ده‌ها مشتری با نیازهای مختلف در حوزه‌های مختلف گیر کرده باشیم بدون اینکه نیروی انسانی یا پول کافی برای پرداختن به همه آن حوزه‌ها داشته باشیم!
نتیجه: به جای چهار محصول عالی (رجوع کنید به استراتژی جابز که در بالا به عنوان مثال توضیح داده شد)، چهل محصول متوسط یا ضعیف تولید می‌کنیم و مجبور می‌شویم برای جبران ضعف محصولات که منجر به عدم رضایت مشتریان می‌شود، زمان و نیروی زیادی بر روی بازاریابی و یافتن مشتریان جدید صرف کنیم. چرا؟ چون مشتریان وفادار نساخته‌ایم.
چطور تصمیم بگیریم که چه کارهایی را انجام ندهیم؟
برای تصمیم‌گیری درباره کارهایی که می‌خواهیم انجام بدهیم یا کارهایی که نباید انجام بدهیم، باید یک شاخص داشته باشیم. چیزهایی را به عنوان ارزش و هدف مشخص کنیم. مثلاً شرکتی که درستکاری را یک ارزش می‌داند، برای گرفتن یک پروژه، رشوه نخواهد داد. این کاری است که ناقض ارزش تعریف شده است و نباید انجام شود.
شما از چه روشی برای مشخص شدن کارهایی که نباید انجام دهید استفاده می‌کنید؟